Como definir o ICP de sua empresa

Um checklist rápido e objetivo para te ajudar a definir o ICP de sua empresa:

Parece completo, no entanto, acredito que essa abordagem pode – e deve – ser expandida para incluir um critério fundamental que muitas vezes é negligenciado: o impacto real da sua solução no cliente.  

Muitas empresas definem o ICP a partir de uma visão idealizada e pouco baseada em dados, partindo de suposições, percepções e opiniões pessoais.

Poucas definem seu ICP olhando para números como Lifetime Value (LTV), ticket médio e margem. Isso faz sentido do ponto de vista financeiro, mas nem sempre reflete a verdadeira conexão entre cliente e fornecedor. Afinal, um cliente pode gerar muita receita, mas ter baixa retenção ou buscar alternativas constantemente. Isso se torna ainda mais sensível quando falamos de mercados B2B com pouca diferenciação: a comoditização de produtos e serviços torna as relações entre empresas mais rasas e dinâmicas, sendo normalmente contornados por áreas grandes e custosas de implementação e sucesso do cliente para criar uma camada de personalização em um produto.   

Nunca me esqueço quando começamos a definir o ICP na VTEX, quando atuei como Head de Marketing e Eventos, co-criando as estratégias de aquisição da companhia. A maturidade e experiência da empresa e do time permitiram que já tivéssemos clara a importância de dados além da percepção pessoal para a construção do ICP, mas logo no início do processo veio um insight. Começamos olhando faturamento e margem e nos deparamos com contas gigantescas e que traziam muita receita para a empresa. Porém, essas contas já eram gigantescas antes da VTEX, ou seja, ela continuariam gigantescas depois, já que a VTEX não contribuiu diretamente para aquele crescimento e, consequentemente, não era vista como essencial para sua sobrevivência. Um cliente assim tem mais tendência a apertar as margens financeiras e espremer os times de sucesso.

Agora, pense no caso de uma empresa que dobrou seu faturamento depois de adotar sua solução. Esse crescimento mostra que sua oferta não apenas agrega valor, mas se tornou essencial para o negócio do cliente. O relacionamento aqui não é apenas transacional; ele se torna estratégico e de longo prazo. Quando, naquele momento de VTEX, percebemos que clientes ligeiramente menores em receita mas que tiveram ganhos exponenciais após a nossa contratação, mudamos o jogo do ICP, focando ainda em enterprise mas em contas onde a relação era muito mais visceral e mutuamente valorosa.  

Se estamos definindo o ICP como o cliente ideal para a empresa, por que não considerar também se sua empresa é o Ideal Provider Profile (não sei se existe, mas cunhar esse termo faz super sentido aqui) – ou seja, a sua empresa é o fornecedor ideal para aquele cliente? A lógica aqui é simples: se uma empresa depende da sua solução para crescer e operar de forma mais eficiente, a relação se torna mais simbiótica, e não apenas uma troca comercial.  

“O cliente é tão ideal para sua empresa quanto sua empresa é ideal para ele.” Guilherme Lerner

Isso significa que, ao definir seu ICP, você também deve se perguntar:  

– Esse cliente vê minha solução como essencial para o seu crescimento?  

– A relação entre nós é de longo prazo ou apenas uma compra pontual*  

– O sucesso dele está diretamente ligado ao meu sucesso?

– Estou contribuindo diretamente para gerar impacto em valor para sua operação? 

Ao adotar essa abordagem mais holística, penso que as empresas podem evitar o erro de focar apenas em clientes que pagam mais, mas que não necessariamente vêem sua solução como indispensável. Isso ajuda na retenção, no crescimento orgânico (afinal, clientes que dependem de você têm menos incentivos para churn) e na construção de um posicionamento mais forte no mercado.  

No fim das contas, vale pensar no ICP ideal além daquele que paga mais, mas aquele que se beneficia mais – e, por consequência, constrói um relacionamento mais sólido e duradouro com a sua empresa. Faz sentido? Adoraria ouvir sua opinião!